Perspektiven

Teambildung und Integration

Teambildung und Integration

Die Integration neuer Mitglieder in ein Team ist ein geheimnisvoller Prozess. Manche neuen Mitglieder fügen sich so rasch und problemlos ein, dass mehrheitlich das Gefühl vorherrscht, sie wären schon immer da gewesen. Bei anderen spüren viele eine Art „Fremdeln“, das bis zum Projektende nicht ganz verschwindet. Auch bei der Teambildung komplett neuer Zusammensetzung sind ähnliche Phänomene zu beobachten. Woran kann das liegen? Und wie überwindet man diese Probleme?

Sind wir alle xenophob…

Begegnen wir bekannten und unbekannten Menschen, dann neigen wir dazu, sehr rasch in „unsere“ und „andere“ einzuteilen. Das ist evolutionsgeschichtlich bedingt. Es hat Zeiten gegeben, in denen die Fähigkeit, zumindest diese beiden Kategorien rasch unterscheiden zu können, einen klaren Selektionsvorteil bedeutete. „Andere“ waren dazumal wohl häufig als potentiell gefährlich einzuordnen.

…oder gar rassistisch?

Es ist lange bekannt, dass wir Menschen bevorzugen, die uns „ähnlich“ sind [1]. Unbewusst mögen und respektieren wir eher Menschen, die wie wir „geartet“ sind, und wir vertrauen ihnen auch eher. Dabei können wir kaum konkret erklären, wonach wir hier zuerst unterscheiden und dann urteilen. Selbst bei leicht erkennbaren Unterschieden, wie Hautfarbe, Gesichtszügen und kulturellen Eigenheiten wie Essensgewohnheiten, Kleidung oder Frisur, machen wir nämlich auch immer wieder Ausnahmen; dazu später mehr.

Vorerst kommt es noch schlimmer. Inzwischen wurde gezeigt [2], dass Menschen aus sozial begünstigten Schichten deutlich stärker nach den Kategorien „wir“ oder „andere“ unterscheiden als solche aus weniger begünstigten Schichten. Das wird auf zwei Faktoren zurückgeführt: Erstens wirkt die Zugehörigkeit zur eigenen Schicht an sich bestätigend für den eigenen Selbstwert; und zweitens bestätigt die Zugehörigkeit zu Mainstream-Schichten die herrschende soziale Ordnung.

Paradoxerweise wirken ähnliche Faktoren innerhalb sozial benachteiligter Schichten genau in die entgegengesetzte Richtung: Hier wird schichtintern noch weiter abwertend kategorisiert und die Schichtzugehörigkeit entsolidarisiert eher als sie vereint. Beides wirkt zum eigenen Nachteil. Die erwähnten Ausnahmen sind zum Teil auf dieses Verhalten zurückführbar.

Nachdem diese Kategorisierung unbewusst abläuft, beeinflusst sie unsere Einstellungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen sehr subtil und heimtückisch – wir bemerken sie erst sehr spät; oft zu spät.

Xenophobie? Rassismus? Nur keine Ausreden, bitte…

Ja, auf unbewusster Ebene sind wir xenophob, in beträchtlichem Ausmaß wohl auch rassistisch „vorprogrammiert“. Was wir aber heute, unter völlig anderen Lebensbedingungen und ungleich größerer Diversität als vor zigtausend Jahren, im Bewusstsein unserer Fähigkeiten aus unseren Anlagen machen, steht auf einem anderen Blatt.

Zwischen einer unbewusst entstandenen Emotion, einem erziehungsbedingt halbbewusst gefällten (Vor-) Urteil und einer daraus folgenden bewussten Entscheidung zu einer möglicherweise diskriminierenden, jedenfalls aber bewussten Handlung liegen immer noch Wege, die wir nicht zwangsweise gehen müssen. Es liegt an uns und unserer Motivation, bewusst angenommene Werte und Einstellungen aufgrund eigener Einsichten in die dahinter ablaufenden Prozesse in unsere Entscheidungen einfließen zu lassen. Allerdings sind sozial benachteiligte Schichten dabei zusätzlich benachteiligt, weil sie aufgrund eingeschränkter Bildungsmöglichkeiten tendenziell schlechtere Voraussetzungen für solche Entscheidungen mitbringen.

Gruppe und Individuum

Auf die Gruppengröße kommt es bei den bisher beschriebenen sozialen Prozessen nicht an. Unsere unbewussten Beobachtungen und Schlussfolgerungen sind aber noch weit selektiver. Der häufigere Kontakt mit Menschen aus unseren eigenen Gruppen macht uns besonders sensibel für die (sozialen, kulturellen, biologischen) Unterschiede gegenüber Personen aus anderen Gruppen. Dabei hat die Beziehungsqualität unserer Gruppen zu diesen anderen Gruppen eine verstärkende Wirkung. Die von unseren eigenen abweichenden Gruppenmerkmale der Menschen anderer Gruppen wirken deshalb unbewusst stärker auf uns als – oft sogar größere – Unterschiede innerhalb unserer eigenen Gruppe. [3]

Eigene Gruppenmitglieder nehmen wir hingegen ungeachtet beliebiger objektiv bestehender Unterschiede bewusst und dauerhaft als Individuen wahr. Wir erinnern uns an sie länger und detailreicher, als uns das bei Mitgliedern fremder Gruppen gelingt, die wir nicht so rasch und gut als Individuen unterscheiden und wiedererkennen. Dieses Phänomen zeigt sich noch deutlicher bei Menschen mit persönlich ausgeprägtem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und besonders stark bei jenen, die sich selbst als sozial ausgeschlossen fühlen. [4, 5]

Das geht so weit, dass z.B. Menschen aus den untersten sozialen Schichten immer weniger als menschliche Individuen wahrgenommen werden [6]. Nachdem sich objektiv ausgeschlossene Individuen wohl in den meisten Fällen auch subjektiv ausgeschlossen fühlen werden, bewegen sich diese Menschen auf eine Falle zu, der sie selbst nicht mehr entkommen. Es scheint plausibel, dass es auch Mobbingopfern so ergeht.

Individuelle Charakterzüge

Auf sozialer Ebene spielen die Verhältnisse zwischen Individuen sowie zwischen Individuum und Gruppe eine dominierende Rolle. Das überlagert alle bisher beschriebenen mehr oder weniger kollektiven Phänomene. Einzelne Menschen ziehen uns geradezu an, andere sind uns gleichgültig, und wieder andere rufen eine Abneigung hervor, für die wir manchmal keinen rechten Grund finden. Was geht da in uns vor?

Die vorprogrammierte Unterscheidung in „unsere“ oder „andere“ bedeutet nicht nur einfach eine Unterscheidung in „Freund“ oder „Feind“. Vorauserwartend will sie „gute“ oder „böse“ Absichten, also Vertrauenswürdigkeit ergründen. Neben den Absichten kommt es noch darauf an, ob das Gegenüber auch die Fähigkeiten besitzt, seine Absichten in Taten umzusetzen, also ausreichende Kompetenz dafür hat [6, 7]. Unsere vorauserwartende empathische Einschätzung der Charakterzüge eines anderen Menschen in den beiden sozialen Dimensionen Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz bestimmt, wie wir ihn unbewusst emotional wahrnehmen. Die Zusammenhänge sind so eindeutig, dass sie sich grafisch übersichtlich zusammenfassen lassen (Grafik in Anlehnung an Fig. 1 in [6]).Vertrauenswuerdigkeit & Kompetenz bei Teambildung und Integration

Nehmen wir beispielsweise das Gegenüber mit hoher Vertrauenswürdigkeit und hoher Kompetenz wahr, dann ruft das bei uns emotional die Reaktionen des Quadranten rechts oben hervor (grüner Pfeil). Die anderen Kombinationen ergeben sich entsprechend, ebenso Abstufungen in den beiden Dimensionen. Menschen, die wir in beiden Dimensionen verhältnismäßig gleich einschätzten, empfinden wir als kongruent (entlang des grünen und des roten Pfeils), je unsymmetrischer die Einschätzung ausfällt, desto ambivalenter stehen wir ihnen gegenüber (blaue Pfeile). Diese Einschätzungen können unter Mitgliedern einer Gruppe subjektiv unterschiedlich ausfallen. Je homogener die Gruppe ist, desto weniger ist das zu erwarten. Unsere eigenen unreflektierten Verhaltensweisen würden entsprechend diesen Einschätzungen ausfallen. Ob die gezeigte Kompetenz selbst als negativ (z.B. bedrohlich) oder positiv (z.B. unterstützend) wahrgenommen wird, hängt vom Kontext ab, in dem sie demonstriert wird bzw. vom Fokus, auf den sich die Kompetenz richtet. Die Präsentation etwa eines Produktes kann ja völlig unterschiedlich bewertet werden, je nachdem, ob es sich um ein eigenes oder ein konkurrierendes handelt bzw. ob wir unser Interesse eher auf das Produkt oder mehr auf die Präsentationsqualität fokussieren.

Beim Nachdenken über die Reaktionen in den vier Quadranten fällt auf, dass Mitleid, Bewunderung und Neid sowie die zugehörigen Varianten und Abstufungen dazu rein soziale Qualitäten haben. Anders jene in Verbindung mit Verachtung, die z.T. ebenso als Reaktionen auf Tiere oder Dinge vorkommen könnten. In extremen Fällen (Grafik ganz links unten) kann das schlimmstenfalls bedeuten, dass Individuen kaum mehr als Menschen betrachtet und auch nicht mehr als solche behandelt werden. Das deckt sich mit der in [6] berichteten Aktivierung entsprechender Hirnareale in diesen Fällen.

Unsere unbewussten Reaktionen auf andere Menschen folgen also bei weitem nicht nur dem ersten Impuls nach dem Freund-Feind-Schema. Je nach Kontext können sie wesentlich komplexere Muster zeigen. Das erklärt die zu Beginn erwähnten Ausnahmen. Abgesehen davon können wir uns je nach eigener Lebenserfahrung auch ganz einfach irren; in diesen Fällen stellt die Einschätzung durch den Rest der eigenen Gruppe ein gewisses Korrektiv dar – und einen Anstoß zu weiterer Reflexion.

Sind wir wirklich so böse?

Die Frage ist berechtigt – nach den vorgestellten Erkenntnissen scheint es mehr Klippen für erfolgreiche Integration bei der Teambildung zu geben als positive Chancen. Die gute Nachricht dazu: es gibt Hoffnung.

Erstens stellen unbewusste Emotionen, (halb-) bewusste (Vor-) Urteile und bewusste Entscheidungen drei Prozessphasen dar, über die wir selbst die letzte Kontrolle haben. Entscheidungen haben wir bewusst zu treffen und das Verhalten gesunder Menschen ist immer bewusst. Daraus resultiert auch eine klare Verantwortung.

Zweitens zeigen Menschen eine grundsätzlich immer vorhandene Kooperationsbereitschaft [8]. Es lohnt sich, davon auszugehen und auf diese Bereitschaft zu setzen.

Drittens lassen sich aus den zitierten Forschungsergebnissen Interventionen ableiten, um die Teambildung insgesamt ebenso wie die Aufnahme und Integration einzelner neuer Teammitglieder positiv zu beeinflussen und das neu zusammengesetzte Team rasch produktiv arbeiten zu lassen.

Was können wir tun?

Alleine die Fülle verfügbarer Literatur (mein Literaturverzeichnis enthält davon nur wenige Atome) zum gegenständlichen Thema lässt erahnen, für wie wichtig es gehalten wird; die Anwendungsbreite ist tatsächlich kaum abschätzbar. Für das im Titel dieses Beitrages umrissene Thema Teambildung und Integration folgt eine Zusammenstellung mir wichtig erscheinender Verhaltenshinweise. Sie sind als Anregungen zu verstehen, die je nach Situation kreativ abgewandelt werden können und sollten.

Verhaltenshinweise aus der Team-Perspektive:

  • Kein Verhalten ohne vorherige Reflexion! Würden sich mehr Menschen an diese Regel halten, wären unser aller Leben nicht nur wohltuend entschleunigt, es blieben uns auch unzählige Kränkungen, Beleidigungen und Verletzungen erspart. Eine utopische Theorie, ich weiß…
  • Gleich im ersten Schritt neue Teammitglieder als Individuen wahrzunehmen ist besonders wichtig, weil auch dauerhaft wirksam. Im Prinzip sollen die künftigen Teammitglieder dazu persönliche Informationen austauschen, ohne ihre Intimsphären zu verletzen. Am wenigsten zu Stereotypien führt z.B. die Aufgabe, voneinander je drei persönliche Infos zu bekommen, die noch nahezu niemand kennt, aber offengelegt werden dürfen – z.B. bevorzugte Speisen, Musikstücke, Bücher, Lieblingsrollen in Filmen usw. Je offener die Aufgaben gestellt sind, desto mehr provozieren sie zur Reflexion und desto authentischer werden die Antworten. Damit steigt ihre Wirksamkeit.
  • Integration bedeutet für Teambildung Abbau von Fremdheit der künftigen Teammitglieder untereinander, Aufbau stabiler, angstfreier Beziehungen zueinander – d.h. Wertschätzung und vollständige Inklusion – und ein entspanntes Bekanntwerden mit künftigen Aufgaben. Das hat mich zu der von mir praktizierten Form der thematischen Teamentwicklung gebracht. Ein Veranstaltungsort außerhalb des gewohnten Umfeldes ist ratsam, um Störungen durch das Tagesgeschäft auszuschließen.
  • Teambildungsveranstaltungen sind DIE Gelegenheit, manifeste, bekannte oder auch nur vermutete Probleme zur Sprache zu bringen und zu reflektieren, selbst wenn sie nur einzelne Mitglieder betreffen. Auch das Abgleiten in die ambivalenten Gefühle der „blauen Quadranten“ der Grafik gehört dazu. Der offene Austausch individueller Lösungsperspektiven lässt die Beteiligten einander als lebendige Individuen wahrnehmen. Externe Moderation ermöglicht aktive Beteiligung der Teamleitung und minimiert Parteilichkeit von vornherein. Selbst wenn nur Lösungsansätze erreicht werden ist die positive Wirkung auf das Team enorm, weil gemeinsame Gestaltungsarbeit immer stark vertrauensbildend UND kompetenzstärkend wirkt.
  • „Wenn wir den Menschen so sehen, wie wir ihn haben wollen, helfen wir ihm zu sein, wie er werden kann“ [Goethe]. Jemandem a priori Kompetenzen abzusprechen reduziert diesen Menschen in der Kompetenz-Dimension auf ähnliche Weise, wie wenn man zeigen möchte, dass jemand nicht schwimmen kann, indem man sie/ihn gefesselt ins Wasser wirft. In der Dimension Vertrauenswürdigkeit funktioniert das genauso. Menschen in beiden Dimensionen willkürlich und wiederkehrend deutlich unter ihrem Wert zu behandeln kann diese Menschen zerstören. Gefahr besteht besonders zwischen Angehörigen unterschiedlicher sozialer Schichten sowie gegenüber Menschen mit besonderen Bedürfnissen. Gruppendruck wirkt verstärkend.
  • Mobbing ist Führungsthema. Schon geringsten Anzeichen von Mobbing muss jede Führungskraft sofort entschieden entgegentreten. Nach ersten Einzel- und dann gemeinsamen Gesprächen mit den Betroffenen kann noch ein weiterer Schritt unter externer Moderation versucht werden. Anschließend sind klare Lösungsansätze und Entscheidungen notwendig, um weiteres Abdriften der Betroffenen in den „roten Quadranten“ der Grafik zu verhindern, aus dem Mobbing-Opfer nicht mehr selbst herauskommen. Der Ausschluss auch hochqualifizierter MitarbeiterInnen oder solcher, die aus begünstigten sozialen Schichten kommen, darf kein Tabu sein, wenn sie als Verursacher erkannt werden. Parallel dazu verdienen Mobbing-Opfer qualifizierte Unterstützung, um wieder ins Team zurückzufinden.
  • Kooperationsfähigkeit ist uns Menschen ebenso einprogrammiert wie xenophobe und rassistische Neigungen. Solange Führungspersonen und erfahrene MitarbeiterInnen dieser Tatsache vertrauen, folgen ihnen auch ihre Teammitglieder [9]. Zeitdruck fördert die Kooperationsbereitschaft. [1, 8]

Verhaltenshinweise aus der Perspektive von Team-KandidatInnen:

  • Authentisch sind wir, wenn wir bleiben, wer wir sind. Wir machen auch Fehler und arbeiten daran, sie kein zweites Mal zu machen.
  • Kooperationsbereitschaft demonstrieren. Reziprozität („eine Hand wäscht die andere“) ist besonders während der Integration in ein Team wichtig. Besser einmal in Vorleistung zu treten, als einen Negativsaldo aufzubauen.
  • Neid deutet auf ein Missverhältnis von Kompetenz zu Vertrauenswürdigkeit hin. Vertrauen wird durch proaktive Hilfsbereitschaft aufgebaut. Besonders wirksam sind Hilfestellungen, die man nicht kaufen kann, etwa das Einsetzen eigener Beziehungen für andere.
  • Vertrauen ist eine Bringschuld. Das Suchen und Annehmen von Hilfe zeigt, dass man Vertrauen entgegenbringt und damit die Bringschuld erfüllt [9] – eine Voraussetzung für die eigene Vertrauenswürdigkeit.
  • Mitleid, herablassende Behandlung oder Bevormundung durch eingesessene Teammitglieder zeigen umgekehrt, dass wir zwar Vertrauen genießen, unsere Kompetenzen aber in Relation dazu als zu gering eingeschätzt werden. Gerade KopfarbeiterInnen haben hier häufig Probleme. Welche Kompetenzen fehlen uns möglicherweise? Wie können wir sie stärken oder besser darstellen? Sind wir hier richtig?
  • Geringschätzung und wiederholt respektlose Behandlung durch andere Teammitglieder sind Alarmsignale für größere Unstimmigkeiten oder für Ängste. Sie sind Anlass für eine Teamreflexion.

________________________
Literatur:
[1]  WILLIAMS, Caroline: You are… an asshole. New Scientist, 10 Dec 2016, S. 26.
[2]  DASGUPTA, Nilanjana: Implicit ingroup favoritism, outgroup favoritism, and their behavioral manifestations. Social Justice Research, 2004, 17. Jg., Nr. 2, S. 143-169.
[3]  HART, Allen J., et al.: Differential response in the human amygdala to racial outgroup vs ingroup face stimuli. Neuroreport, 2000, 11. Jg., Nr. 11, S. 2351-2354.
[4]  VAN BAVEL, Jay J., et al.: Motivated social memory: Belonging needs moderate the own-group bias in face recognition. Journal of Experimental Social Psychology, 2012, 48. Jg., Nr. 3, S. 707-713.
[5]  VAN BAVEL, Jay J.; CUNNINGHAM, William A.: A social identity approach to person memory group membership, collective identification, and social role shape attention and memory. Personality and Social Psychology Bulletin, 2012, 38. Jg., Nr. 12, S. 1566-1578.
[6]  HARRIS, Lasana T.; FISKE, Susan T.: Social groups that elicit disgust are differentially processed in mPFC. Social cognitive and affective neuroscience, 2007, 2. Jg., Nr. 1, S. 45-51.
[7]  FISKE, Susan T.; CUDDY, Amy JC; GLICK, Peter: Universal dimensions of social cognition: Warmth and competence. Trends in cognitive sciences, 2007, 11. Jg., Nr. 2, S. 77-83.
[8]  RAND, David G.; NOWAK, Martin A.: Human cooperation. Trends in cognitive sciences, 2013, 17. Jg., Nr. 8, S. 413-425.
[9]  FALTIN, Leopold: Erfolgreich führen in Netzwerken – Gemeinsamkeit gestalten. Wien: Signum, 2012, 160S.

Verwandte Themen
Team-Selbstreflexion   
Team-Entwicklung   
Team-Leistung verbessern
   
Diversity-Coaching & -Management   

Bild:  Creative Commons Lizenzvertrag  ‚Vertrauenswürdigkeit & Kompetenz bei Teambildung & Integration‘ von Dr. Leopold FALTIN ist lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 Internationale Lizenz.

Print Friendly

Dieser Beitrag hat / This post has 0 Kommentare / comments

Kommentar / Comment