Perspektiven

Projekt-Management und darüber hinaus

Beitrag zur Blogparade ‚Beyond Project Management‘:

Projekt-Management

Projekt-Management und darüber hinaus

Berater-Kollege Marcus Raitner, München, hat zu einer Blogparade mit dem Thema ‚Beyond Project Management‚ eingeladen. Hier mein Beitrag dazu.

Über Projekt-Management und darüber hinaus nachzudenken, wirft für mich die Frage nach den Dimensionen auf, über die hinweg ich dieses Thema ausloten könnte. Von den vielen, die mir dazu einfallen, greife ich willkürlich jene mit Beispielen heraus, die mir im Projekt-Coaching oft begegnet sind:

Projekt-Management – Dimensionen

  1. Projektvolumen: Von Miniprojekten, z.B. im ganz persönlichen Umfeld, über technische oder wissenschaftliche Entwicklungs- und Forschungsprojekte, ebenso auch große Bauprojekte, bis zu den Riesenvorhaben nach Art der EU-Rahmenprogramme, die eher als Projekt-Netzwerke zu sehen sind.
  2. Laufzeit: Diese zweite gut quantifizierbare Dimension ist häufig, aber eben nicht immer, mit dem Projektvolumen verbunden; bei Kleinprojekten sorgen die verfügbaren Mittel alleine für überschaubare Grenzen; dagegen gibt es z.B. in Bereichen wie Luftfahrt-Elektronik, Pharma, Mikrobiologie und Infrastruktur Abläufe, die sich nicht beliebig beschleunigen lassen; je früher Fehlentscheidungen getroffen werden und je länger die Laufzeit ist, umso dramatischer die Auswirkungen.
  3. Methoden: Von klassischen über moderne (meistens sind agile gemeint) bis zu jenen, die gerade erst im Entstehen begriffen oder überhaupt noch zu erfinden sind.
  4. Kompetenz: Es gibt Projekte, in denen ausschließlich kompetente Fachleute arbeiten, aber auch solche, die mit gewissen „Inkompetenzen“ angereichert sind (z.B. durch fachliche oder organisatorische Laien-MitarbeiterInnen im Sozialbereich), bis hin zu jenen Projekten, in denen wenige fachlich/organisatorisch kompetente Personen mit einer weit überwiegenden Zahl an „inkompetenten“, aber dennoch intensiv Beteiligten zusammenarbeiten; die „Inkompetenz“ letzterer kann sich auf fachliches und organisatorische Verständnis beziehen, während gleichzeitig durch deren Verfügbarkeit und persönliche Betroffenheit sehr wohl höchste Kompetenz im Sinne von Unverzichtbarkeit zustande kommt; aktuellstes Beispiel dafür sind die Ebola-Hilfsprojekte.
  5. Komplexität: Projekte in einem engen Fachgebiet, mit geradlinig lösbaren Aufgaben, einem lokal ansässigen kleinen Team, einer kohärenten Interessensgruppe und geringer Abhängigkeit von externen Einflüssen stehen hier am unteren Ende der Skala; die reicht allerdings bis zu stark interdisziplinären Aufgaben, mit global verstreuten virtuellen Teams, die widersprüchlichste (persönliche, gesellschaftliche, gesetzliche…) Interessen befriedigen müssen und zahlreichen unkontrollierbaren externen Einflüssen ausgesetzt sind.
  6. Planbarkeit: Von Routineaufgaben, also eher schon Prozessen, über die heute typischen Projekte (Einmaligkeit und zeitliche Begrenztheit) im technischen Bereich mit verschiedensten Unwägbarkeiten, bis hin zu Pioniervorhaben, die es bewusst mit dem Unbekannten, vielleicht sogar Unmöglichen, aufnehmen.

Die bewusste Steuerung der geplanten Abläufe und Reaktionen auf Unvorhersehbares innerhalb aller denkbaren Dimensionen ist Aufgabe des Projekt-Managements.

Wo geht’s hier übers Projekt Management hinaus?

Weil es nicht möglich ist, eine heutige Position von „Projekt-Management“ mit exakten Koordinaten in diesen Dimensionen festzumachen, ist auch nicht zu sagen, wo das „Beyond“ beginnt. Es gibt keine solche Grenze. Stefan Hagen kommt übrigens auf anderen Wegen zur gleichen Erkenntnis [1]. Welchen Nutzen hätte sie auch? Ich finde es interessanter, über Tendenzen nachzudenken, die aus der obigen Aufzählung resultieren.

Tatsache ist, dass unbefriedigend verlaufene und erst recht gescheiterte Projekte in zumindest einer, meistens aber in mehreren der genannten Dimensionen an deren exemplarisch aufgezeigten oberen Rändern aus dem Ruder gelaufen sind. Und es ist nicht immer nur mangelnde Kompetenz der Projektleitung, wenn etwas schief geht. In diesen Bereichen versagen Standard-Werkzeuge im modernen Projekt-Management früher oder später immer, eben weil die Herausforderungen nicht Standard sind.

Anderseits gibt es immer öfter derartige Vorhaben. Hier kann es nicht passend sein, einfach mehr vom Bisherigen zu verlangen und zu tun. Als individuelles Lebenskonzept mag

Immer versucht. Immer gescheitert. Einerlei.
Wieder versucht. Wieder gescheitert. Besser scheitern. (S. Beckett)

durchaus praktikabel sein – auf Projektebene können wir uns das kaum leisten. Was also tun?

Projekt-Management? Hier entlang, bitte!

Nachdem in keiner Dimensionen obere Grenzen erkennbar sind, dürfen wir auch nicht mehr davon ausgehen, dass eine bestimmte Methode Projekt-Management zu betreiben ein für allemal genügt. Jenseits des (heutigen) Projekt-Managements kommt wieder eines, ob uns ein neues Buzz-Word dafür einfällt oder nicht. Es muss anpassungsfähiger sein als das, das wir vorher hatten. Ohne den mindesten Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben fällt mir dazu Folgendes ein:

ad 1. & 2.: Zunehmende Projekt-Volumina und -Laufzeiten erfordern zunehmend flexible, wertebasierte, hierarchiefreie Führungsmethoden und stark verteilte, aber überlappende Verantwortlichkeiten, schon um die Abhängigkeit von einzelnen Personen zu reduzieren [2]. Ein klarer, bindend definierter Wertekonsens ist unverzichtbar. Selbstorganisation wird an Bedeutung gewinnen. Formale Steuerungs- und Kontrollmechanismen werden immer wichtiger, allerdings müssen auch sie flexibler und transparenter werden.
ad 3.: Es wird nicht mehr um „die Methode“ sondern gewissermaßen um „Meta-Methodiken“ gehen, die es erlauben, in jeder Hinsicht situativ zweckmäßig zu arbeiten. Wir stehen hier nicht so sehr vor einer zeitlich-kontinuierlichen Entwicklung, sondern vor situationsabhängigen Entwicklungsschüben, die jede(r) von uns selbst im learning-by-doing vorantreiben wird müssen.
ad 4. und 5.: Ähnlich der verteilten Führungsverantwortung werden wir auch Kompetenzen verteilt einsetzen müssen. Talent- und Wissensmanagement, temporär einbezogene externe Fachleute, generatives Lernen und eine sehr offene Team-Arbeit werden immer wichtiger.
ad 6.: Abnehmende Planbarkeit infolge ungewisser Ziele wird mehr Resilienz und mehr Zielflexibilität erfordern. Das hat Rückwirkungen auf die Punkte 1. und 2., auf die Finanzierbarkeit der Projekte und wir brauchen nicht zuletzt auch auf politischer Ebene der Auftraggeber (seien es Einzelne, Organisationen oder Gemeinwesen), mehr Transparenz und Flexibilität.

Patrick Koglin liefert übrigens zu etlichen dieser Punkte bereits konkrete Ansätze [3].

‚Beyond Project Management‘ geht’s mit Projekt-Management weiter – nur auf unsere eigene Art. Und es wird immer interessanter und aufregender!

Literatur-Hinweise
[1] Hagen, S.: Beyond Project Management: Unterscheide, ohne zu trennen…, Beitrag zur Blogparade ‚Beyond Project Management‘, 20140915
[2] Faltin, L.: Erfolgreich führen in Netzwerken – Gemeinsamkeit gestalten. Signum (2012) 140S
[3] Koglin, P.: Beyond Project Management (Artikel zur Blogparade), Beitrag zur Blogparade ‚Beyond Project Management‘, 20140918

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Picture credit: „64568main ffs gallery mcc image2“ by NASA – under Public domain via Wikimedia Commons. An overall view of the shuttle flight control room (WFCR) in Houston’s Mission Control Center (MCC). At the time this photo was taken the Space Shuttle Columbia was about to launch at the Kennedy Space Center, Florida on January 16, 2003.

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